有些人，注定是难以评价的。
1929年 11月4日，芝加哥市民歌剧院，座无虚席的大厅，上演剧目：阿依达。尽管有Charles Marshall 扮演的拉达梅斯，Rosa Rasia扮演的阿依达与Cesare Formichi扮演的努比亚国王阿姆纳斯洛，但似乎大部分人的注意力更多地集中在剧院本身，毕竟这是它的第一场演出，毕竟它实在太宏伟了。
View from stage, photo by David Leventi
View from seats, photo by lyricopera.org
与 那些富丽堂皇的意大利风格马蹄形剧场不同，剧场的座位区是长方形的，而到极致的纵深使得观众席上的每一位都能看到舞台，体现了属于新大陆与新时代的平等精 神。第二层的包厢也没有明显的支撑柱，在给贵宾更好的视觉体验的同时，也消融了威严的等级。彼时著名建筑事务所Graham, Anderson, Probst & White操刀的设计，不仅容纳了从未引入的电动舞台布景与广播录音系统，更兼顾了音效。Philip King，Musical Digest的著名乐评人，这样总结道：
In regard to acoustics, the house is, on the whole, excellent, making the act of singing as comfortable as it is satisfactory.
往 外走，是一39英尺高与119英尺长的休息室，充斥着机械式的、几何的、纯綷装饰的线条与强烈的色彩对比，无时无刻不在提醒你它诞生于Art Deco盛行的20年代。两边的走道墙上点缀着各式各样的道具，据说借鉴了Jean-Louis-Charles Garnier设计的巴黎歌剧院。那一天，大厅的正中央有一位衣着考究的白发老者，身边簇拥着一波又一波的社会名流。随他的目光再往外，走在芝加哥河畔回 望整座大厦，你会惊异地发现它形如一王座。而王座的拥有者正是那老者，Samuel Insull。
Civic Opera House (1929), "Insull's Throne"
老 者在1922年接替International Harvester公司的拥有者Harold F. McCormick成为了The Chicago Civic Opera Company，这一芝加哥的确唯一歌剧运作团体的主要财务支持者，并出任主席。他随后任命Giorgio Palacco为音乐指挥，尝试恢复Cleofonte Campanini的荣光，事后被证明是一项正确的决定。
完成一 系列内部的重组后，1927年初他在赞助人的聚会上提出了兴建一座新歌剧院的企划。尽管身处在大变革的20年代，大部分人为计划的大胆所震惊。毕竟目前公 司还处于亏损，尽管绝对数值并不大，兴建一座新的歌剧院对原本脆弱的财务基础而言，无疑于雪上加霜。更有一批歌剧爱好者极度忠于1889年由房地产大亨 Ferdinand Peck出资建设的大剧院（Art Deco建筑大师Frank Lloyd Wright曾将其比作“世界上最伟大的音乐与戏剧空间”），一如1881年大都会歌剧院开张后引发的新旧两派对峙。
但老者的意志是不可阻挡的。尽管1928年2月新歌剧院所在地的工程清理工作还未完成，尽管芝加哥精英阶层的不少人明里暗里地阻挠，开头的那一幕还是发生了。且不论前期的设计规划，如此高效的工程进度在改革开放时期中国也属少见，更何况人工紧缺的美国。
处于巅峰时期的Samuel Insull，photo by Chicago Sun-Times
又是什么样的一个人完成了这一切？又是什么原因使他淹没在历史的档案之中？
Insull 不仅是一名疯狂的歌剧爱好者，年轻时曾流连于伦敦的考文垂花园。他在19岁毛遂自荐成为了爱迪生的助手，漂洋过海来到纽约，并于1881年与爱迪生的助手 们创立了Edison General Electric，后来这家公司去掉了前面的Edison，成为了举世闻名的GE。Insull21岁成为了GE的第二号人物，在晋升的要求没有得到满足 后，他决意前往芝加哥开创一番新的事业。
1882年Insull建立了Western Edison，并在一次前往英国的旅行之后，想到了用梯度价格的办法鼓励消费者更多使用新兴的电能。他深知电力行业与其他公共事业公司都有网络效应( network effect），越大的用户基础既能降低成本，也能带来更强的品牌效应。1894年第一次实现盈利后，他便迅速通过兼并重组的手法扩大了电网的规模。这一 思维同样被带入了日后芝加哥市民歌剧院的修建中。Insull在给建筑师的指示中这样写道：
Safety, Excellent sight lines, Comfortable seating, Gracious surroundings, and Premium acoustics
Insull 一直在强调观众的体验。无差别的视觉与听觉享受将促使更多富裕起来的中产阶级走进歌剧院，从而逆转当时歌剧院仍需赞助人每年补贴的窘况。将歌剧院安放在自 己建设的42层大楼中，以歌剧院的高雅文化气息带动周边的商户营收，从而提高大楼其他部分的租金收益。当然，这也意味着更高的初始投入，剧院的总预算达到 了20,000,000美金。
不过他，与当时美国其他的公共事业巨头一样，并没有太多的现金储备。如同现在的互联网，19 世纪末的城市公共事业发展得太快，而其自然垄断的属性又决定了不能在用户身上赚取过高的毛利，否则会引起地方政府的关切。不得已之下，Insull采用了 一种如今叫做金字塔结构(Pyramid Scheme)的模式在构建自己的帝国。
Insull首先将自己持有的发电厂和 电网股权放在一家公司名下，称其为控股公司。然后利用控股公司名下的股权作为担保，对公众或是并购的对象发行控股公司的普通股，优先股或债券。控股公司的 体量较之于单体的公共事业实体更大，且具有分散风险的作用，所以其证券在市场上受到了更广泛的欢迎。而发行证券收购竞争对手，减少了Insull的现金消 耗，使得其有更多的资源扩大运营规模。当持有的同级别各控股公司股权达到一定数量，再将其放入新的一家更高级别控股公司中，由此展开新的一轮循环。尝到甜 头的Insull一发而不可收，直至1931年，他搭建了一个由六层控股公司组成的庞大公共事业帝国，横跨电气设备、公共设施制造、燃气、铁路和电力各领 域。他将芝加哥及其周边地区带进了电气化时代。
但金字塔结构存在一项致命的缺陷。每一层控股公司都对外发行债券和优先股等 不具备投票权的证券，使得位于最顶端的控股公司股东得以用极小的资本控制大量资产。在其顶峰，Insull利用不到27millions的股权，控制了超 过500millions的资产。将其视作一个整体，无疑负债率达到了一个极度危险的境地。一旦下层被控制的实体出现很小幅度的亏损，即可将整个体系拖入 破产的危险。亚洲金融危机期间，大量拥有相同结构的东南亚与香港华资企业即是如此走向了毁灭。
另外，金字塔结构的上层公司往往会以诸多名义向下层公司收取管理费，或是利用其对董事会的控制能力，将优质资产向上层公司转移，而将需要套现的资产注入下层公司。如不够直观，可以去看长和、丽新和华润三系的运作。这已属于犯罪范畴，与Insull无关。
Insull在1929年看到了自己的危机。
剧 院首演前的11天，1929年10月24日，史上的这一天被叫做“黑色星期四”，直到现在，每年的这一天CNBC还会制作一些特别节目来纪念大萧条的开 端。尽管股价暴跌，但危机一开始并没有对Insull的实体业务产生冲击，所以歌剧院的第一季仍有90场（33部剧目）。而开幕当天，更是一派荣景。
如 同一战的爆发，谁也没有预料到一场地区冲突会将各大国一个一个拖进去，演变成4年的世界大战；跟时任美国总统E. Hoover一样，大部分的美国人也没预想到一场股票暴跌，竟让美国花了将近10年才走出衰退的阴影。而在这个缓慢下坠的过程中，市民歌剧院的演出场次从 第二季的83场，到第三季的一场未演。与此同时，王座的拥有者，Insull则亲眼看着实体经济下行后，自己所拥有的公司一家接连一家地面临亏损。直至一 天，他发现帝国的最高层级，Insull公共事业投资公司已经破产。
开幕的那一天让他拥有了王座，拥有了顶峰。不知道是谁安排了阿依达。
1929年 11月4日，芝加哥市民歌剧院，座无虚席的大厅，上演剧目：阿依达。尽管有Charles Marshall 扮演的拉达梅斯，Rosa Rasia扮演的阿依达与Cesare Formichi扮演的努比亚国王阿姆纳斯洛，但似乎大部分人的注意力更多地集中在剧院本身，毕竟这是它的第一场演出，毕竟它实在太宏伟了。
View from stage, photo by David Leventi
View from seats, photo by lyricopera.org
与 那些富丽堂皇的意大利风格马蹄形剧场不同，剧场的座位区是长方形的，而到极致的纵深使得观众席上的每一位都能看到舞台，体现了属于新大陆与新时代的平等精 神。第二层的包厢也没有明显的支撑柱，在给贵宾更好的视觉体验的同时，也消融了威严的等级。彼时著名建筑事务所Graham, Anderson, Probst & White操刀的设计，不仅容纳了从未引入的电动舞台布景与广播录音系统，更兼顾了音效。Philip King，Musical Digest的著名乐评人，这样总结道：
In regard to acoustics, the house is, on the whole, excellent, making the act of singing as comfortable as it is satisfactory.
往 外走，是一39英尺高与119英尺长的休息室，充斥着机械式的、几何的、纯綷装饰的线条与强烈的色彩对比，无时无刻不在提醒你它诞生于Art Deco盛行的20年代。两边的走道墙上点缀着各式各样的道具，据说借鉴了Jean-Louis-Charles Garnier设计的巴黎歌剧院。那一天，大厅的正中央有一位衣着考究的白发老者，身边簇拥着一波又一波的社会名流。随他的目光再往外，走在芝加哥河畔回 望整座大厦，你会惊异地发现它形如一王座。而王座的拥有者正是那老者，Samuel Insull。
Civic Opera House (1929), "Insull's Throne"
老 者在1922年接替International Harvester公司的拥有者Harold F. McCormick成为了The Chicago Civic Opera Company，这一芝加哥的确唯一歌剧运作团体的主要财务支持者，并出任主席。他随后任命Giorgio Palacco为音乐指挥，尝试恢复Cleofonte Campanini的荣光，事后被证明是一项正确的决定。
完成一 系列内部的重组后，1927年初他在赞助人的聚会上提出了兴建一座新歌剧院的企划。尽管身处在大变革的20年代，大部分人为计划的大胆所震惊。毕竟目前公 司还处于亏损，尽管绝对数值并不大，兴建一座新的歌剧院对原本脆弱的财务基础而言，无疑于雪上加霜。更有一批歌剧爱好者极度忠于1889年由房地产大亨 Ferdinand Peck出资建设的大剧院（Art Deco建筑大师Frank Lloyd Wright曾将其比作“世界上最伟大的音乐与戏剧空间”），一如1881年大都会歌剧院开张后引发的新旧两派对峙。
但老者的意志是不可阻挡的。尽管1928年2月新歌剧院所在地的工程清理工作还未完成，尽管芝加哥精英阶层的不少人明里暗里地阻挠，开头的那一幕还是发生了。且不论前期的设计规划，如此高效的工程进度在改革开放时期中国也属少见，更何况人工紧缺的美国。
处于巅峰时期的Samuel Insull，photo by Chicago Sun-Times
又是什么样的一个人完成了这一切？又是什么原因使他淹没在历史的档案之中？
Insull 不仅是一名疯狂的歌剧爱好者，年轻时曾流连于伦敦的考文垂花园。他在19岁毛遂自荐成为了爱迪生的助手，漂洋过海来到纽约，并于1881年与爱迪生的助手 们创立了Edison General Electric，后来这家公司去掉了前面的Edison，成为了举世闻名的GE。Insull21岁成为了GE的第二号人物，在晋升的要求没有得到满足 后，他决意前往芝加哥开创一番新的事业。
1882年Insull建立了Western Edison，并在一次前往英国的旅行之后，想到了用梯度价格的办法鼓励消费者更多使用新兴的电能。他深知电力行业与其他公共事业公司都有网络效应( network effect），越大的用户基础既能降低成本，也能带来更强的品牌效应。1894年第一次实现盈利后，他便迅速通过兼并重组的手法扩大了电网的规模。这一 思维同样被带入了日后芝加哥市民歌剧院的修建中。Insull在给建筑师的指示中这样写道：
Safety, Excellent sight lines, Comfortable seating, Gracious surroundings, and Premium acoustics
Insull 一直在强调观众的体验。无差别的视觉与听觉享受将促使更多富裕起来的中产阶级走进歌剧院，从而逆转当时歌剧院仍需赞助人每年补贴的窘况。将歌剧院安放在自 己建设的42层大楼中，以歌剧院的高雅文化气息带动周边的商户营收，从而提高大楼其他部分的租金收益。当然，这也意味着更高的初始投入，剧院的总预算达到 了20,000,000美金。
不过他，与当时美国其他的公共事业巨头一样，并没有太多的现金储备。如同现在的互联网，19 世纪末的城市公共事业发展得太快，而其自然垄断的属性又决定了不能在用户身上赚取过高的毛利，否则会引起地方政府的关切。不得已之下，Insull采用了 一种如今叫做金字塔结构(Pyramid Scheme)的模式在构建自己的帝国。
Insull首先将自己持有的发电厂和 电网股权放在一家公司名下，称其为控股公司。然后利用控股公司名下的股权作为担保，对公众或是并购的对象发行控股公司的普通股，优先股或债券。控股公司的 体量较之于单体的公共事业实体更大，且具有分散风险的作用，所以其证券在市场上受到了更广泛的欢迎。而发行证券收购竞争对手，减少了Insull的现金消 耗，使得其有更多的资源扩大运营规模。当持有的同级别各控股公司股权达到一定数量，再将其放入新的一家更高级别控股公司中，由此展开新的一轮循环。尝到甜 头的Insull一发而不可收，直至1931年，他搭建了一个由六层控股公司组成的庞大公共事业帝国，横跨电气设备、公共设施制造、燃气、铁路和电力各领 域。他将芝加哥及其周边地区带进了电气化时代。
但金字塔结构存在一项致命的缺陷。每一层控股公司都对外发行债券和优先股等 不具备投票权的证券，使得位于最顶端的控股公司股东得以用极小的资本控制大量资产。在其顶峰，Insull利用不到27millions的股权，控制了超 过500millions的资产。将其视作一个整体，无疑负债率达到了一个极度危险的境地。一旦下层被控制的实体出现很小幅度的亏损，即可将整个体系拖入 破产的危险。亚洲金融危机期间，大量拥有相同结构的东南亚与香港华资企业即是如此走向了毁灭。
另外，金字塔结构的上层公司往往会以诸多名义向下层公司收取管理费，或是利用其对董事会的控制能力，将优质资产向上层公司转移，而将需要套现的资产注入下层公司。如不够直观，可以去看长和、丽新和华润三系的运作。这已属于犯罪范畴，与Insull无关。
Insull在1929年看到了自己的危机。
剧 院首演前的11天，1929年10月24日，史上的这一天被叫做“黑色星期四”，直到现在，每年的这一天CNBC还会制作一些特别节目来纪念大萧条的开 端。尽管股价暴跌，但危机一开始并没有对Insull的实体业务产生冲击，所以歌剧院的第一季仍有90场（33部剧目）。而开幕当天，更是一派荣景。
如 同一战的爆发，谁也没有预料到一场地区冲突会将各大国一个一个拖进去，演变成4年的世界大战；跟时任美国总统E. Hoover一样，大部分的美国人也没预想到一场股票暴跌，竟让美国花了将近10年才走出衰退的阴影。而在这个缓慢下坠的过程中，市民歌剧院的演出场次从 第二季的83场，到第三季的一场未演。与此同时，王座的拥有者，Insull则亲眼看着实体经济下行后，自己所拥有的公司一家接连一家地面临亏损。直至一 天，他发现帝国的最高层级，Insull公共事业投资公司已经破产。
开幕的那一天让他拥有了王座，拥有了顶峰。不知道是谁安排了阿依达。
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